전략적 시장계획과 제품 마케팅 계획

 

 

 

핵심가치를 지키기 위해 비관련 핵심사업의 매각

•   종합식품그룹으로 10개에 달하던 비즈니스를

     4개로 대폭 축소

•   핵심사업의 선정기준을 ‘식품을 통한 건강’

     이라는 회사의 비전과의 적합성에 둠

•   현재 다논은 4개 사업단위 모두에서 글로벌 챔피언

  차지

 

사회책임경영의 새로운 모델 제시

•   방글라데시의 굶주리는 아이들을 위한 사회적 기업<그라민다논푸드>설립

•   현지의 특수성을 감안한 낮은 가격과 아이들에게 필요한 영양성분을

     강화한 요구르트 ‘샤크티 도이’ 생산 및 판매

•   고용을 창출하고 지역개발에 지속적으로 도움이 되는 비즈니스모델

•   다논은 이 합작회사를 통해 당장의 이익을 챙기기보다 10년을 내다보는

     투자를 계획함

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 기업목표의 결정

(2) 바람직한 기업목표

•    계층적으로(hierarchical) 서술되어야 함

예) 삼성전자는  TV, 반도체에서 세계 1위를, LCD 모니터는 2위와의 격차를 더욱 벌리고, 2위인 휴대폰은 1위인 노키아를 추월하는 것을 목표로 함,
컴퓨터와 가전사업부도 1위에 오른다는 목표를 세움

•    계량적으로 서술되어야 함

•    실현 가능한 것이어야 함

•    일관성이 있어야 함

 

 

 

 

1.3 기존 사업포트폴리오의 평가(Evaluation of Business Portfolio)

(1) 전략사업단위(SBU; Strategic Business Unit)의 확인

•    전략사업단위란?

̶       전략적 마케팅계획의 수립을 용이하게 하기 위해 관련된 사업들이나 제품들을 묶어 별개의 사업단위로 분류한 것

•    기존 사업에 대한 매력도를 평가하기 전에 기업을 구성하는 사업이나

          제품들을 전략사업단위로 나누는 작업이 먼저 요구됨

•    전략사업단위 수준

̶       단위제품(상표)수준 : ex) 수퍼타이, 한스푼, 드봉비누 등

̶       제품범주(product category)수준 : ex) 세탁용품, 화장품 사업부

̶       제품범주군(the set of product category)수준 : ex) 생활용품 사업부

 

             ※ 대체로 제품범주 수준에서 전략사업단위가 결정됨

 

 

1.3 기존 사업포트폴리오의 평가(Evaluation of Business Portfolio)

(2) 사업포트폴리오에 대한 평가와 전략적 결정

•Boston Consulting Group(BCG)의 성장 - 점유율 분석

•    BCG매트릭스의 특성

̶      회사 내 여러 사업들을 시장성장률과 시장점유율이라는 두 변수를 양 축으로 하는
2차원 공간상에 표시하여 각 사업의 상대적 매력도를 비교함

̶      문제아 (problem child)  사업단위

≫ 높은 시장성장률과 낮은 상대적 시장점유율의 사업단위

≫ 시장점유율을 유지 · 증가시키는데 있어 많은 현금이 필요

≫ 경쟁력이 있는 사업단위는 시장점유율 증대를 위해 현금을

       지원하고 경쟁력이 낮은 사업단위는 처분

 

 

1.3 기존 사업포트폴리오의 평가(Evaluation of Business Portfolio)

(2) 사업포트폴리오에 대한 평가와 전략적 결정

• Boston Consulting Group(BCG)의 성장 - 점유율 분석

̶      개 (dog) 사업단위

≫ 낮은 시장성장률과 낮은 상대적 시장점유율의 사업단위

≫ 대체로 수익성이 낮고 시장전망이 어두움

 

 

 

 

̶      별(star) 사업단위

≫ 높은 시장성장률과 높은 상대적 시장점유율의 사업단위

≫ 자체사업을 통해 많은 현금을 벌어들이지만, 급속히 성장하는 시장에서

                  시장점유율을 유지 · 증대시키기 위해 많은 자금 필요

 

1.3 기존 사업포트폴리오의 평가(Evaluation of Business Portfolio)

(2) 사업포트폴리오에 대한 평가와 전략적 결정

•Boston Consulting Group(BCG)의 성장 - 점유율 분석

̶      자금젖소(cash cow) 사업단위

≫ 낮은 시장성장률과 높은 상대적 시장점유율의

       사업단위

≫ 낮은 투자지출로 인해 많은 이익을 벌어들임

≫ 기업의 다른 사업들에게 자금을 공급함

 

 

 

 

1.3 기존 사업포트폴리오의 평가(Evaluation of Business Portfolio)

(2) 사업포트폴리오에 대한 평가와 전략적 결정

•4가지 유형의 사업단위들에게 적용될 수 있는 전략

•    확대전략(build) : 시장점유율을 증가시키는 전략으로, 사업을 확장하여 별로
                        이동시키기로 결정한 문제아에 적절함

•    유지전략(hold)  : 현재의 시장점유율 유지하는 것으로, 많은 현금흐름을 창출하는
                         강한 자금젖소에 적절함

•    수확전략(harvest) : 사업단위의 현금흐름을 증가시키는 것으로 장래가 어두운
                            약한 자금젖소나 문제아에 적절함

•    철수전략(divest) : 사업단위를 처분하는 것으로, 경쟁력이 없는 것으로 판단된
                          문제아나 전망이 어두워 기존의 시장점유율을 유지하는 것이

                             무의미한 개에 적용됨

 

 

 

 

1.3 기존 사업포트폴리오의 평가(Evaluation of Business Portfolio)

(2) 사업포트폴리오에 대한 평가와 전략적 결정

② GE and Mckinsey 의 산업매력도 – 사업강점분석

 : 각 사업단위들을 산업 매력도와 사업강점이라는 두 차원에 의해 평가함

•     산업매력도지표 (Industry Attractiveness Index)

    : 시장성장률, 시장의 규모, 산업의 수익률, 산업의 경기 및 계절 민감도,

             경쟁강도 등 기업외부요인들을 평가하여 결합한 것

•     사업강점지표 (Business Strength Index)

    : 시장점유율, 매출성장률, 가격 · 원가상의 우위, 제품품질, 자금력,

             고객 · 시장에 대한 지식, 기술력 등과 같은 기업내부요인들을 평가하여 결합

 

 

 

 

 

 

 

1.3 기존 사업포트폴리오의 평가(Evaluation of Business Portfolio)

(2) 사업포트폴리오에 대한 평가와 전략적 결정

③ 사업포트폴리오 분석 기법의 문제점

•    전략사업단위의 자율성을 너무 강조함

 → 사업단위들간에 핵심역량(core competence)을 공유함으로써 얻게

        될 경쟁우위와 사업기회를 상실함

•    사업단위들을 시장매력도와 사업강점이라는 두 변수에 의해서만 평가하고

       단순한 전략 대안(수확, 현상유지, 확대전략 등)을 제안

 → 창의적인 전략적 사고를 키우는데 방해됨

•    시장점유율 증대만이 경쟁우위를 확보하는데 있어 유일한 전략대안 인듯한

       인상을 줌